从costco的战术体系，看寒冬中都在说的会员经济到底是什么？

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本文作者将从三个方面：如何突围、如何快速扩张、如何建立利润壁垒出发，来拆解分析 costco 的战术体系。

去年有两家公司在香港上市了，小米和拼多多，他们在招股书里都提到了一个自己的对标企业：costco（好事多）。这个能让这两家巨头都想学习的 costco 到底是什么来头？

costco 创建于 80 年代的美国，在一个普通的不能再普通的零售超市行业开创了一个神话：

像拼多多一样逆势增长：近 5 年在亚马逊的冲击下，costco 净利润增速能持续稳定在 10% 以上，而连沃尔玛的增速也才只有 3%。

像亚马逊一样靠会员赚钱：costco 不靠销售商品赚钱，净利润来自于会员费。

像苹果一样被巴菲特看好：2005 年-2019 年间，costco 股价涨幅高达 322%，相比之下沃尔玛仅为 47%。巴菲特执掌的伯克希尔持续买入 costco 股票，至今持有其 0.99% 的发行股。

有很多人曾经分析过 costco 成功的原因，大部分都归结于它的商品性价比高，所以用户愿意持续付会员费。

但如果只是因为这个，那现在出现一家同样打低价策略的超市，或者是将淘宝开到美国，是不是就能变成另一个 costco 了呢？

在分析一个企业的时候不能只看他的单一战术，而是要先研究他的战术体系，同时要结合看他的时代背景，不同的时代会孕育出不同的超级企业。

我在分析一家企业的时候会从三个方面来看：如何突围、如何快速扩张、如何建立利润壁垒，接下来我也会通过这 3 个方面来拆解 costco 的战术体系。

如何突围？

准确找到时代用户的需求。

costco 创建于 1983 年，80 年代初的美国正处于严重的滞胀阶段，高失业率和通货膨胀并存。

说白了就是大家手里都没钱，但是物价又很高，所以这时的消费者普遍属于价格敏感型，希望买到低价优质的商品。

所以 costco 高性价比商品完全满足了当时消费者的需要，美国另外两大会员制仓储超市——山姆会员店和 BJ’s 也都是成立于 80 年代初，其实有点时势造英雄的感觉。

但特定的经济阶段总会过去，当经济重新复苏后，costco 想要继续保持优势就要找到自己真正的粘性用户，也就是持续需要高性价比商品的用户。

于是 costco 将目标锁定在了中产阶级家庭，这部分用户有稳定消费能力，关注商品性价比，会定期采购一家人需要的日常用品。

而且据美国人口普查局数据显示，全美中产家庭的人口占比为 21.67%，这就意味着 costco 的目标用户市场是美国 21.67% 的人口。

PS：从时代背景可以看出，costco 的案例非常适合现在的中国零售企业借鉴，因为 costco 在 80 年代的时代机遇正在中国出现：同样的经济寒冬，人们开始捂紧钱包，在消费时更关注价格和质量，而且中国有 1.09 亿的中产群体（年收入在 1 万美金-10 万美金间），远远超过了其他国家。

如何快速扩张？

costco 在突围成功后就开始考虑如何更多更快的扩张，因为不攻城略地就会被其他人吞噬。

costco 是线下零售，所以他的扩张形式是增加线下门店。但线下门店在扩张时会遇到两个瓶颈：资金成本和时间成本。

前者包括土地成本和装修，资金成本太高会限制扩张数量；后者包括装修和员工培训，时间成本太高限制单店建立速度。

那么 costco 是如何降低这两项成本，从而实现快速扩张的呢？

1. 降低时间成本，提升单店建立速度

costco 的门店都采用仓储式装修风格，开架式陈列商品，没有花哨的装饰品，不知道的人走进去会以为是误进了仓库。

costco 的内部陈设

正是这样标准化、简单的装修，极大降低了装修上的时间成本。

另外，costco 的商品SKU只有3700个左右。

这是什么概念？

可以对比 711便利店，它在 100 平米内卖 3000 个 SKU，而 costco 在 13000 平米的店里只卖 3700 个SKU（换算一下，每 1000 平米只有 280 个SKU），而且 costco 的商品都是以大包装销售，这大大降低了员工管理商品的成本，从而缩短了新员工的入职熟悉时间。

2. 降低资金成本，实现规模化扩张

costco 的选址都在位置偏远的郊区，这就极大降低了土地成本，再加上门店装修简单，减少装修费用。

而反观竞争对手——山姆会员店，山姆会员店专挑人流量集中地区开店，比如中国的山姆店选址就集中在一线城市，而且强调门店的交通便利性，它的单店面积在 12000 平米左右，和 costco 差不多，但地价却是 costco 的好几倍。

正是因为 costco 的单店成本低，可以将更多资金投入到扩张上，所以 costco 才能在 35 年的时间里开设 762 个门店（基本上每个月就要新开 2-3 家）。

如何建立利润壁垒？

一般能被称为是壁垒的，往往需要长期投资，而且会随着时间的推移不断增加（因为如果是能短期建立的话，就会很快被别人模仿）。

一个生意崛起后就会有很多跟随者模仿，如果没有壁垒就会陷入价格战，最后利润就会不断减少甚至没有利润。

假如 costco 只会扩张门店，一旦有资本玩家进入烧钱开更多店，就会威胁到 costco。既然 costco 能够在 35 年内一直保持高速增长并成为全球零售销售TOP 5，他必然是建立了自己的壁垒。

那么他的壁垒是什么？

我们先来看看 costco 的利润来源，从中一探究竟。

costco 2019 财年净利润 31.42 亿美元，会员费收入 31.34 亿美元，会员费收入近乎等于净利润，这意味costco不依靠销售商品赚取利润，而是靠会员费收入。

因为会员费收入=会员量*会员费，所以costco除了提高会员费外，还要不断增加会员量。那么，costco 是如何吸引用户成为会员的呢？

答案是极致的性价比，同样质量的商品 costco 就是能卖的更便宜。比如两个新秀丽品牌的箱子，国内要卖大概 9000 人民币，而 costco 只要 150 美元(人民币 1050 元)。

一般的分析可能到这里就结束了，认为 costco 的性价比是他成功的原因。

但是我们更要知道为什么 costco 能够提供如此低的价格，这才是他的核心能力。

因为 costco 做到了 2 点：主动降低毛利率、拥有对供应商极高的议价权。

先说前者，costco规定所有商品毛利率不能超过14%，这造就了costco平均毛利率只有7%（一般超市的毛利率在15%-25%）。关于降低毛利率，网上的介绍也比较多我就不多说了。

这次重点要说的是costco的议价能力，毕竟降低毛利率不难，但要做到控制上游供货成本，就不是一般跟随者能轻易模仿的了。

讲个真实的案例，发生在2009年，某全球饮料巨头在costco售卖，costco表示你的价格太高了，得降价。饮料巨头一想，我是大佬我凭什么降价，不降。结果costco把它下架了，一个月后饮料巨头意识到不行，损失太大，算了吧我还是降价吧，于是一个月后又回来了。

所以costco具有极高的议价权，而支撑议价权的则是庞大的会员量。下图是我绘制的costco商业闭环，他正是通过这个闭环不断增加和稳固会员量和议价权。

所以可以看出会员量是costco的利润壁垒，它符合可以长期投入并且不断增长的特点，而且线下且付费的会员是不太容易被跟随者抢走的。

那么透过costco案例，我们可以借鉴什么？ 1. 闭环战术体系才是稳定且持续的商业模式

costco的战术体系：通过庞大的会员量和消费量获得更高议价权，更高议价权又帮助costco获得更多会员，这种闭环构成良性循环。

类似的闭环体系也应用于其他领域，比如：

今日头条的信息推荐：用户量提升推荐精准度，精准度带来更多用户；

电商平台的双11招商：品牌商带来双11销量，销量带来次年更多品牌参与；

支付宝的支付场景：用户量带来更多支付场景接入，支付场景带来更多用户量；

那么可以思考下，你的企业核心优势是什么，有没有一个闭环体系来不断稳固和提升这个优势。

2. 欲索取先给予，聚焦能留住用户的核心能力

现在会员制备受追捧，认为会员制能帮助企业商业化变现、提升销售量等等。但会员制的背后是为什么用户要成为你的会员，你创造的价值是不是能让用户觉得物超所值。

比如：

costco的用户价值是极致性价比，让用户觉得商品的优惠力度能让自己赚回会员价；

视频行业的用户价值是丰富的视频资源，让用户觉得节省的时间成本大于会员价；

酒店行业的用户价值是连锁分店和入住折扣，让常年出差人士在各地都能方便入住，并获得优惠。

所以如果你也想拥有自己的会员或是通过会员费赚取利润，可以思考下你的用户价值什么，能否让用户觉得获得的收益大于付出的成本。

以上就是这期关于costco的案例分析，下期我会介绍另一个比较特别的会员制零售企业，敬请期待。

作者：阿西（微信公众号： 阿西的笔记），专注用户运营和会员制运营的研究，欢迎一起讨论。

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