瑞幸打败不了星巴克，但未必是下一个 ofo

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在谈咖啡中的小米——瑞幸之前，我们不妨看一下咖啡中的苹果——Blue Bottle 最新的一个动态：位于东京神田万世桥综合商业区 Blue Bottle Coffee 在日本的第 11 家门店于去年 12 月 7 日正式开始营业，与其他窗明几净视野开阔的门店相比，这家门店的面积仅有 24 平方米，因此，它的定位其实是一家外卖店。

至于星巴克，其实我更想把它定义为咖啡中的三星。当然，隔行如隔山，类似的比较仅仅是气质上的接近，它们在市场表现上存在着千差万别的不同。不这么说的话，咖啡界真正的霸主雀巢在手机行业其实还找不到一家可以类比的。

▲ Blue Bottle 咖啡

中国特色的咖啡浪潮

当雀巢、星巴克和 Blue Bottle 三个品牌放在一起的时候，从战乱时代走向和平繁荣时代的清醒逻辑随即明晰：雀巢让速溶咖啡走进千家万户，每一秒种，有 5500 杯雀巢咖啡售出；星巴克让现磨咖啡和双尾美人鱼出现在世界各地的大街小巷，为社交网络贡献无数的照片；至于 Blue Bottle，它代表着精品咖啡的崛起，让咖啡脱离了提神醒脑的基本功能诉求，也另辟出一条迥异于星巴克的空间美学，让咖啡成为类似于红酒那样值得品鉴的生活物事。

速溶咖啡、现磨咖啡和精品咖啡，雀巢、星巴克和 Blue Bottle，分别代表着世界上的三次咖啡浪潮。

实际上，人类喝咖啡的历史并不悠久，有史可考不过七八百年。咖啡豆大规模种植更是一部侧面的世界现代史，阿拉卡比咖啡豆最大的产区中南美洲在 18 世纪中叶以前没有一株咖啡树，是欧洲殖民扩张和黑奴贸易让这里成为了咖啡豆的种植园。

真正让咖啡唾手可得的发明是速溶咖啡，它诞生在二战期间，成为美军的日常饮料。西雅图三杰之一的星巴克，发展历史要比想象中短很多，它最早只是个卖咖啡豆的小店，到 1987 年被前星巴克 CEO 霍华德收购后才逐渐成就自己的咖啡帝国。至于 Blue Bottle 等等小众精品咖啡品牌，他们大多是 00 后。

▲ SeeSaw 咖啡

而在中国这边，这三次咖啡浪潮到来的时间要更近更密集，1988 年雀巢才进入中国，星巴克的中国第一家门店到 1999 年才开业，至于 Blue Bottle，它还没有在中国开店的计划，不过类似于 SeeSaw 和 Grey Box 这样主打精品咖啡概念的品牌已经在北上广深陆续开店了。

某种程度而言，中国的第二次咖啡浪潮和第三次咖啡浪潮，几乎是在同时袭来。

虽然有人认为，中国的饮食文化和生活习惯没有咖啡生存的土壤，但是当肯德基、麦当劳、7-11、全家这些快餐和便利店品牌开始卖现磨咖啡的时候，其实说明了，没有想象中那么爱喝茶的中国人，其实比想象中更愿意接受咖啡这种饮料。欧美日韩早先都没有喝咖啡的传统，全都是市场培育的结果。英国和日本早已证明，茶和咖啡之间并非你死我活，而星巴克收购茶瓦纳，也说明了，二者融合起来没有问题。

在第二次和第三次咖啡浪潮的合奏中，发出最恢宏声音的依旧是国外品牌，而国内品牌的故事几乎尚在开篇。

与 SeeSaw 和 Grey Box 等国内精品咖啡品牌的相对低调不同，瑞幸的出生就是带着惊雷和争议的。几乎是在同一时间，无论是小区的电梯里，还是写字楼的前台处，我们都能看到张震和汤唯拿着蓝色杯子的照片，与此同时，刻意炮制与星巴克对标的各种新闻不断出现在网络上，随后就是顺丰小哥拎着瑞幸咖啡的外卖袋出入于城市里的大街小巷，而在一些意想不到的位置，小小的瑞幸门店一间间地开业。

在瑞幸之前，已经有连咖啡这样的品牌主打外卖咖啡的概念，不过瑞幸在外卖咖啡这件事上，显然是后来居上的。

然而，在许多对咖啡品质有要求的人看来，咖啡天然就不适合做外卖，无论是手冲咖啡从磨粉开始的仪式感还是冲煮过后稍纵即逝的香气，还是拿铁咖啡上充满匠心的拉花，亦或是馥芮白绵密的奶泡，都经不起哪怕是一刻钟的颠簸。

说到这里，口味反而不是限制现磨咖啡发展的关键性因素，相信没有人会说是因为星巴克、Costa 和丝瓜网咖啡的味道去那里待上一下午。解决咖啡口味问题，不是第二次咖啡浪潮的一帮品牌们。

▲ Blue Bottle 店内设计

如开头所言，连 Blue Bottle 都开始做外卖店了，准确来说，是外带店，也能证明外卖和外带咖啡肯定不会是好咖啡，但可能会是个好生意。

这是瑞幸的基本逻辑，也是 7-11、全家、肯德基这些做外带咖啡的基本逻辑。甚至连星巴克也和阿里巴巴开始合作，做起了外卖咖啡的生意。说到这里，这几家品牌一起犯逻辑错误的概率，实在是有点儿低。

瑞幸的对手其实不是星巴克

基本逻辑之外，瑞幸迥异于竞争对手的地方在哪里？瑞幸的算盘究竟怎么打的？

首先就是瑞幸的品牌逻辑，由于在现磨咖啡市场里面，星巴克是绝对的领导品牌，已经占领了消费者的认知高地。无论是丝瓜网咖啡还是 Costa 咖啡，在品牌上几乎没办法抗衡。瑞幸的鸡贼之处在于，作为一个新兴品牌，它时刻注意自己与星巴克的强关联。有时候它以挑战者的身份出现，比如星巴克财报数据不好看的时候，我们会看到有人说这是因为瑞幸挑战的结果。有时候它以先驱者的形象示人，比如星巴克和阿里宣布一系列合作，做外卖咖啡的时候，我们又会看到说星巴克模仿瑞幸的论调出现。甚至有时候它会以受害者的身份出现，塑造一个被星巴克在供应链和人力上进行打压的委屈形象。

深谙营销之道的瑞幸以这种和星巴克捆绑的方式，加上营销和品牌上的大力投入，获得了爆发性的品牌认知度。在过去的几个月里，瑞幸的热度跌宕起伏，远超 Costa、最为接近星巴克，和喜茶相仿。

虽然取法乎上，仅得乎中，但这样的热度结果对于瑞幸来说显然是可以接受的。

在此，瑞幸需要付出的，就是品牌销售成本了，根据瑞幸披露的财务数据估算，在 2019 年，平均一杯瑞幸咖啡的成本可能高达 30 元，高于星巴克的 22.8 元。注意，这里的成本不只包含咖啡豆水奶糖杯，还包括人力、水电、租金、管理、营销、设备折旧成本。因此一杯咖啡的售价减去一杯咖啡的总成本，就是一杯咖啡的利润了。

那么，为什么瑞幸咖啡的成本反而要高于星巴克呢？这大概有违直觉。

直觉上，我们会认为咖啡豆是一杯咖啡的主要成本，事实却是一杯星巴克或者瑞幸咖啡用到的咖啡豆成本大概也就 2 元，牛奶水电成本也差不多是 2 元，租金人力反而更贵，瑞幸单杯咖啡的成本更高，原因主要是相比于不打广告，很少做营销，管理成熟的星巴克，尚在发展初期的瑞幸在市场营销以及管理上的支出更高。

在成本还高于星巴克的情况下，瑞幸咖啡的售价反而远远低于星巴克。虽然菜单价格是 21 到 27 元之间，由于大量折扣券，买五增五以及首杯免费等优惠的存在，实际上瑞幸咖啡的平均单杯售价在 10 元左右，也就是说，每卖出一杯咖啡，瑞幸就要亏损 20 元。

相较之下，星巴克每卖出一杯咖啡，要赚 10 块钱左右。

即便品牌上对标了星巴克，在实际售价上，瑞幸却和 7-11 以及全家便利店的外带咖啡打成一片。这就涉及到了瑞幸自身的第二个逻辑：定位逻辑。

品牌上对标星巴克是一种对外的鸡贼方法论，定位上照搬星巴克在核心商区黄金位置开一百多平米的店铺然后卖 10 块钱一杯咖啡肯定就是死路一条。现阶段，瑞幸的定位参照物比较类似于全家便利店旗下的湃客咖啡，短中期的参照物则更接近麦咖啡，或者其他某个品牌。

以补贴和优惠获取用户的瑞幸，在 2019 年卖出了 8968 万杯咖啡，开出了 2073 家门店，消费客户数为 1254 万，三个月内的复购率超过 50%。

▲ 全家&湃客咖啡

截止到 2019 年 11 月，全国有超过 2000 家全家便利店销售湃客咖啡，销量累计超过 4000 万杯，预计 2019 年，湃客咖啡的销量将达到 1 亿杯，并且，和瑞幸的实际售价类似，湃客咖啡的售价也在 10 块多。

不看亏损，只看销售层面，瑞幸的数据其实要比湃客咖啡好看一些。

外资背景的全家湃客咖啡给 2019 年的销售增长预期已经相当乐观，这还是建立在佛系营销和缓慢开店节奏的基础上。鸡血系的瑞幸，有理由获得更激进的数据。至少不久前的沟通会上，瑞幸表示他们会在 2019 年再开 2500 家新门店，门店总数超过 4500 家；在门店和杯量上，希望全面超过星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌。

4500 家门店的数量，预计和明年中国的全家便利店数量加 7-11 便利店数量处在同一个量级。

大多数人关注瑞幸的数据，会聚焦在那去年前 9 月的 8.57 亿元净亏损上，但一个有价值的数据常常被忽略：瑞幸 66% 的订单都来自自提。这意味着，瑞幸的线下属性已经远超线上，外带大于外卖。并且以瑞幸门店的面积、选址和装修水准，其实并不鼓励长时间地停留，消费者顶多留个堂食的时间。

66% 自提率的数据更加印证了，瑞幸咖啡的定位趋近于便利店咖啡的逻辑：方便易得，价格便宜。毕竟瑞幸 CEO 之前也说，「价格贵和购买不方便一直是中国人消费咖啡的两大痛点」。

做不了星巴克，不是 ofo，瑞幸究竟会成为谁？

相比于便利店咖啡的模式，瑞幸天然有个致命的弱点，那就是它并非便利店。这也意味着它无法依靠超多的商品种类来摊薄成本，即便它能卖出更多的咖啡。

有生之年怕是看不到瑞幸卖冈本 003 和苏菲弹力贴身的那一天，但是未来某一天，我们肯定会看到瑞幸卖口香糖、沙拉、黄油饼干、随行杯、帆布袋和咖啡豆。现在，我们已经可以看到，瑞幸在卖面包，鸡肉卷和蛋糕了。

用罗永浩的逻辑来说，卖咖啡只是交个朋友。

那么，卖咖啡交朋友交得最好的是哪家？不是星巴克，不是 Costa，也不是目前靠营销和低价吸引用户的瑞幸，而是一家名为 Durtor 咖啡（罗多伦咖啡）的日本连锁品牌。

▲Durtor 咖啡

如果继续类比的话，那么 Durtor 咖啡作为日本的国民咖啡，就有点儿像咖啡中的华为了。去年 8 月的数据是，Durtor 咖啡在日本拥有 1349 家门店，数量超过了星巴克，是名符其实的日本第一连锁咖啡品牌。要知道，在大魔王星巴克进入日本之前，日本的咖啡馆数量一度高达 16.2 万家（1982 年），在 1996 年星巴克进入日本之后，面对连锁经营的势力，这里的咖啡馆数量就急剧下跌，到现在，日本咖啡馆数量停留在 7 万家左右，低于中国的 10 万多家。

Durtor 咖啡成为日本国民咖啡（日本好评度最高的连锁咖啡品牌）的秘诀说起来也很简单：好喝，不贵，日常。

便宜到什么程度呢？在日本，Doutor 咖啡定价仅在 200 日元至 350 日元左右 (约人民币 12 元至 22 元)。Doutor 咖啡来到物价租金都很贵的上海后，价格有所上涨，但也整体低于星巴克，咖啡定价从 18 元至 30 元不等；包括一杯美式与一个三明治在内的早餐定价为 25 元。

许多人对中国咖啡市场抱有很大乐观情绪的理由在于，中国人均一年消耗咖啡为 4 杯（也有说 3 杯），而日本人均 200 杯、韩国人均 140 杯，英国人几乎一天一杯，这里面的发展空间极其巨大。这显然忽视了中国市场的复杂性，星巴克和瑞幸显然也不会像 OPPO 和 vivo 那样，把门店开到乡镇去。

一二三线城市，尤其是一二线城市，才是现磨咖啡品牌的主战场。中国一二线城市人均一年消耗咖啡大约 20 杯，还不到日本的十分之一。理性考虑，日韩的人均咖啡消耗量，基本上也就是远期中国一二线城市人均咖啡消耗量的天花板了，没有 4 到 200 杯那么巨大的空间，但是 20 到 200 杯的空间也足够支撑中国咖啡市场增长许多年。

2019 年，国际咖啡组织（ICO）预计，中国市场咖啡消费需求将在未来十年保持 10% 以上的快速增长，和 Doutor 咖啡创立发展的上世纪七八十年代日本咖啡消费增长比较类似，远高于世界平均 2% 的增长率。

无论是外部市场环境，还是便宜和方便的特点，以及在总咖啡馆数量上的占比，瑞幸比较好的参照对象，有点儿像麦当劳旗下的麦咖啡，但更像日本的 Doutor 咖啡。但是用户对瑞幸的忠诚度和喜爱度，还是不能和 Doutor 咖啡的受众们类比。瑞幸在品牌、品质、品类和美学等各个层面，离 Doutor 咖啡还有很大距离。

之所以不认同用 ofo 来类比瑞幸，是因为二者仅在巨额亏损这个层面有可比性，但咖啡市场和出行市场有着天壤之别，完全是两码事儿。就好像 ofo 曾经和摩拜你来我往斗得你死我活，而无论瑞幸怎么挑衅，星巴克都不会去打价格战，全家湃客咖啡也不会持续疯狂打折一样。

瑞幸是中国咖啡市场里面的异类，更是同类。ofo 烧钱是想烧成共享单车里面的滴滴，滴滴已经烧钱成为出行市场的近乎垄断地位。但是想必瑞幸也知道，他们烧钱不是为了干掉星巴克或者湃客，让全国人民只喝瑞幸咖啡，而是为了在这个增量市场里面，分掉可观的份额而已。

毕竟相较于全国 10 万多家的咖啡馆数量，瑞幸去年达到的门店数量仅占 2% 不到，今年再狂奔一年，这个占比预计也就是 4% 左右。

还有一个值得关注的数据是，瑞幸在商业计划书中披露，2019 年 – 2021 年预测收入分别为 39.5 亿元、103 亿元和 185 亿元，看起来瑞幸需要一个令人绝望的增长率才能达到目标，不过就目前来看，瑞幸的增长率还可以。2019 年前三个季度收入 3.75 亿元，全年收入 7.63 亿，简单的加减法告诉我们，在 2019 年最后的三个月里，瑞幸捞入荷包的钱，比前 9 个月还多。不过这个数字背后的也有个真相，那就是瑞幸 1 月试运营，到 5 月才正式铺开，上半年瑞幸其实没怎么发力。

除了中国咖啡市场给瑞幸留了外部空间之外，瑞幸精心设计的品牌对标星巴克，售价贴近便利店咖啡，通往中国的 Doutor 咖啡的布局中，也还留有一些自身的溢价空间和品类空间。

即便上面给瑞幸立好了成功的参照物，也陈述了瑞幸的增长空间，但是创业依旧是九败一胜，就看瑞幸能不能说服它的用户能不能接受一杯 17 块左右的咖啡，并且还比以往更勤快地买瑞幸的咖啡，不仅买瑞幸的咖啡，还要买瑞幸的食品和周边。

▲《第 36 个故事》剧照

类似于台湾电影《第 36 个故事》里面，开咖啡馆是一件文艺而小清新的事情，但是瑞幸显然与小清新无关，更像一场赌博，赌用户的接受度，也要赌自己最终的管理水平和市场节奏，胜率着实不高，但也不是必败之局。

刘学文在命运的塑料大棚里，每棵被喷了过多农药的白菜心中，都曾经有一个成为无公害有机蔬菜的梦想。 邮箱 新浪微博 1

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