同一商圈4家生鲜小店为何死掉这3家？

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经营方式是否是胜败的关键？

来源 |超市周刊 文 | 柳二白

零售老板内参经授权转载

生鲜贴近民生，社区店离顾客最近。

在嗅到商机后，我居住的小区附近，加上新开的门店，近一年多内林立了四家社区生鲜店。这四家小店分布在两条马路上，其中三家离得很近，近乎贴身肉搏。

为了便于陈述与分析，三家离得近的，按开业时间长短，分别称其为A、B、C，另一家离得远的称为D。

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四家生鲜小店

A店开业时间较早，两三年前就有了这个小店。主营水果，后来辅以蔬菜，最红火的时候，还招募会员——顾客充值享受会员价。一直到2019年上半年，这家小店的生意都还不错。也因为生意一直还好，店内这几年从布局到商品陈列，几乎一成不变。后来增加蔬菜，但品种少也不新鲜，买得人更少，渐渐蔬菜销声匿迹，专营水果。

高枕无忧的日子在2019年夏天结束。A店对面开了B店，与A店只隔一条马路，主营生鲜，面积大、品类也多，开业初天天有促销，吸引周边的顾客排队购买。这让A店瞬间门可罗雀。品种单一，又无独门秘籍，A店在B店的冲击下摇摇欲坠。

B店有上下两层，一楼主营水果，二楼主营蔬菜和鲜肉，还有一点副食品和杂货。B店的收款方式繁琐，每个展台的商品都必须在指定款台收款，不能跨款台结算。这给顾客造成了不便，年轻人还好，用手机付款，老年人则要拿着现金，来回奔波找零。这种人为设置的麻烦开始很不理解，后来终于明白：这家店看似是一个整体，其实是租赁模式，每个租赁商户的商品都必须在自家的款台付款。

过了开业期，B店的商品价格恢复正常，失去优势，不久客流从排队减至零零落落。客流减少，商品流转慢，经常出现水果不新鲜的状况。

在开业时，B店在布局上有一个硬伤，当时客流大，硬伤未显现。B店把蔬菜安置到二楼，没有电梯，这让老年人上下很不方便，也阻挡了一些顾客的脚步。让人更感不便的是，应是为了减少损耗，店里的蔬菜全部摆在玻璃盒子里，顾客只能隔着盒子观望蔬菜，无法挑拣，只能任员工拿取。顾客失去了拣选的乐趣，也失去了购物的乐趣。

B店的生意未达理想效果，但毕竟抢了一些A店的生意，两家店都在寡淡经营。

就在A店与B店僵持的时候，在B店的同一侧马路，与其相隔不远的地方，又开了一家生鲜超市C店，面积界于A店与B店之间。

乍一看，C店的陈列可用毫无章法来形容。因为地方不大、品类多，一些商品就堆在地上，像一家“乡村”小超市。但C店的蔬菜很新鲜，水果品相也不错，价格合理。据店员讲，店里一天两次配送，这让蔬菜鲜度很好，每次都能在杂乱无章的C店里选到不少商品，尤其是水果和蔬菜。C店实行统一收款，从店里的管理和布局看，是一家自营的小超市。

这三家生鲜超市，组成了一个三角形，三个店各据一角，相距都不远。

D店离这三家店较远，在小区另一个出口的马路上，与ABC三家店不属于一个商圈。D店2019年年底开业，开业时鸡蛋特价，天天有老年人在那排长队，D店开业后，维持了一段时间的红火。D店的水果不允许顾客挑选，只能由店员拿取。在那买了一箱沙糖桔，吃完桔子扔箱子，一拎箱子竟沉得有些压手。

D店的蔬菜分两部分，一部分放在花车里可自由挑选，一部分也同B店一样，放在玻璃盒里，让店员代劳。放在花车里的菜围满了人，玻璃盒里的鲜有人问津。不同区域的水果和蔬菜也需要单独收款。

D店刚开业时，员工都是年轻面孔，后来年轻的员工越来越少，渐渐换成了中年人。D店的生意一直不温不火，花车里的蔬菜生意一直较好，其他地方差强人意，夏天的时候，店员都在无聊地打苍蝇。

到了2019年年底，四家店关了三家，只剩下一家。如果问你，你认为哪家能撑下来？

其实最后留下来的是C店，那个陈列无规章、商品不错的C店。

从开业到关门，A店存活了两三年，B店存活了半年，D店勉强维持一年。竞争的激烈，给店铺留出的调整时间越来越少，这要求店铺每一次亮相、每一天开门都要郑重其事，不能马虎糊弄。

三家生鲜超市的落幕方式令人唏嘘不已，虽然之前早有预判，但没想到会来得这么快、这么猛烈。零售的本质相通，这四家生鲜小店留下了许多思考与借鉴。

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经营方式是否是胜败的关键

A店与C店，是存活时间最长的和现在仍存活的店，这两家门店，从收银到店员的管理看，都是自营，而另两家，或是部分自营，或是全部联营。自营与非自营的优劣之前业界进行过多次讨论，孰优孰劣一时难争高下，但在这四家店铺里，自营与否明显看出了差别。

自营的店，商品质量大都较好，尤其是生鲜店铺，商品的鲜度决定了销量。自营保证了进货渠道，价格也有优势。在鲜度与价格的双重保障下，自营的生鲜销量都较好。

店铺重视信誉，对自营的要求也高。租赁或其他方式合作，租赁的一方考虑的不是店铺的整体信誉，他们更关注收益多少，在B和D店里，经常售卖不新鲜的水果，以次充好，社区门店客群固定，顾客自然越来越少。

自营当然也有劣势，如占压资金、对经营能力要求高，还要独自承担房屋租金等费用，为把劣势转化为优势，小店们“聪明”地转移了压力、削减了成本，最终走向了共同“消失”。

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一成不变还是与时俱进

A店虽然自营但最后仍是关门。开始，A店没有竞争对手，销售状况不错，过了一段高枕无忧的日子。B店和C店开业，竞争压力随之而来，A店显然没有准备，不管商品还是布局都同原来一样，没有任何改进，本来特色就不突出，在两家门店开业效应的相继影响下，销售一落千丈。

许多大的门店每年最少有一次整体调整，从货区布局到商品结构，调整可大可小，大都在淡季实施。调整是不断修正经营的过程，也是引领消费者、满足消费者的过程。小店的调整虽然不像大店那样繁杂和正式，但也需要根据消费习惯的变化不断修复、推陈出新。A店几年如一日，不去改变，当竞争来临时，就不堪一击。

调整是另一种方式的养精蓄锐，冲击到来时才能有还手的力量。

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让自己少受损失还是让顾客多些乐趣

周边有许多人特别喜欢逛菜市场，市场里的菜不光品种多、新鲜，还能随意挑选。亲自挑选对顾客来说，其实是一种乐趣。这种乐趣是能抚摸到蔬菜，手与蔬菜的相互触碰中，体味到蔬菜的温度。

B店与D店把大部分蔬菜放到透明塑料盒里，用盒子隔开顾客与蔬菜，顾客只能隔盒观望。这些蔬菜大多情况下无人问津，买得人少，时间一长，品相就不好，继而买得人就更少，恶性循环，在盒子里的蔬菜渐渐失去市场。把蔬菜安排到二楼的B店，最后只能把蔬菜搬到店外减价处理。

把蔬菜装到盒子里，本意是减少损失，但只考虑利己的方案不是好方案。人为损失虽然减少了，顾客的购物好感却下降了，最终影响的是销售。蔬菜的保质期短，B店最后只得削价处理，其实还是损失了利润，这不比人为损失少。

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是乐观还是保持清醒

B、C、D店开业时都做了较大的开业促销，引起了轰动。连续几天，还没开业顾客就在店外排长队。看到如此疯狂、热情的顾客，经营者乐观不已。

乐观之下，也出现了许多不和谐，如：正常营业时盘点，不售卖商品；趁顾客不注意把破损的水果塞到顾客正在选购的购物袋里；营业人员与顾客争吵……这些问题在一段时间内不会影响店内的销售，顾客是一个一个流失的，顾客走得多了，销售自然就下降了。

还在生存着的C店仍有许多问题，如商品的选择、陈列、布局的设置、店内的陈设，都有许多待改进的地方，在其他三家店应声倒下后，如果这家店的经营者就此乐观无忧的话，下一个倒下的可能就是它。

现在根本不存在一劳永逸，所有的零售店都应像战士一样，随时准备冲锋，不冲锋的时候练好本领。

A、B、D店关门落幕，留下的C店问题多多。零售经营是一个永无止境的征途，零售商只有不断提升精进、反省修正，才能长成一棵零售长青树。

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